Am von Eva Piepenbrock

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Mit Start-ups zusammenarbeiten

„Unternehmen bieten intern ein innovationsfeindliches System“

Wenn das Start-up mit dem Corporate: Wo liegen die Herausforderungen in der Zusammenarbeit von etablierten Unternehmen mit Gründerteams? Alexa Hergenröther kennt beide Seiten und gibt konkrete Tipps von A wie „Ansprechpartner im Vorstand“ bis Z wie „Zeitverständnis abgleichen“. 

f3 – farm. food. future:

Frau Hergenröther, Sie haben lange Zeit als Geschäftsführerin von K+S mit Start-ups zusammen gearbeitet. Kürzlich haben Sie die Seiten gewechselt und beraten jetzt Gründerteams. Wenn es um Kooperationen zwischen Corporates und jungen Innovatoren geht, kennen Sie also beide Seiten. Wir hören immer wieder von Problemen in der Zusammenarbeit dieser beiden Gruppen. Woran liegt das? Wo liegen grundsätzliche Gegensätzlichkeiten?  

Alexa Hergenröther:

Viele Unternehmen beschäftigen sich zwar mit innovativen Themen und Teams. Aber leider oft nur, weil sie Angst haben, sonst etwas zu verpassen. Innerhalb der Organisation finden sich viel mehr Leute, die Argumente liefern, wieso etwas nicht umgesetzt werden sollte. Dann ist eine Innovation schnell zu risikoreich oder nicht skalierbar. Es tritt eine Art selbsterfüllende Prophezeihung ein: Innovationsprozesse stocken, weil intern permanent dagegen gearbeitet wird. Solche Unternehmen pflegen buchstäblich ein innovationsfeindliches System. Außerdem haben etablierte Unternehmen und Start-ups gänzlich unterschiedliche Vorstellungen von Zeit. 

Alexa Hergenröther kennt die Fallstricke bei der Zusammenarbeit von Corporates und Start-ups.  (Bildquelle: Hergenröther)

f3:

Ok, das klingt niederschmetternd. Lassen Sie uns genau hinschauen und versuchen, Tipps aus diesen Problemen zu entwickeln. Wie können Corporates gegen ihre Innovationsfeindlichkeit angehen?

Hergenröther:

In Unternehmen hängen Innovationen zu sehr an Köpfen. Im Positiven kennen wir das als Steve-Jobs-Phänomen: In dem Fall kommt das Innovationsstreben von oben, oft direkt aus dem Vorstand und wird vorgelebt und gefordert. Beim Start-up-Accelerator von Bayer Healthcare zum Beispiel sind die Vorstände alle zwei Wochen für eine Stunde für die Gründer erreichbar. Das ist aber eins der wenigen funktionierenden Beispiele. In den meisten anderen Fällen wollen sich Unternehmen zwar einen modernen Anstrich geben, indem sie mit Start-ups sprechen. Sie haben aber in den wenigsten Fällen funktionierende Strukturen dafür geschaffen.

Innovationsmanager sind viel zu oft zahnlose Tiger in Unternehmen, die nur Alibi-Funktion haben und nicht gehört werden von den Vorstandsmitgliedern.
Alexa Hergenröther

Am meisten zeigt sich das bei den Ansprechpartnern. Die innovationsgetriebenen Entscheider sind für Gründerteams unglaublich schwer zu erreichen. Schaffen die Gründer es dennoch und können sie die Chefs von ihrer Idee überzeugen, beginnen die Probleme bei der Umsetzung des Projektes. Dann werden die Start-ups an Ansprechpartner aus dem operativen Bereich weitergeleitet. Diese waren vorher nicht eingebunden – und die Gründer müssen von vorne anfangen. Dort sitzen sehr oft Skeptiker, die im Normalfall ihre eigenen Projekte und Ideen auf dem Tisch haben und selten Interesse daran finden, fremde Innovationen weiter zu entwickeln.

In einem zweiten Szenario haben die Gründer es erst gar nicht geschafft, an die Entscheider der Chefetage heranzukommen. Sie sprechen also mit Innovationsmanagern oder Mitarbeitern...


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