Gründerwerkstatt Story

Wie neue Produkte neue Märkte schaffen

Im roten Markt tummelt sich die Konkurrenz. "Blaue Ozeane" sind Märkte, die noch nicht erschlossen sind. Prof. Dr. Karin Schnitker erklärt, wie sie in der Land- und Ernährungswirtschaft aufgetan werden könnte. (istockphoto.com/siraanamwong)

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Wie beeinflussen Fleischersatzprodukte das Geschäftsmodell von Landwirten? Antworten liefert das sogenannte „Blue Ocean“-Modell. Es lenkt den Blick weg von etablierten Märkten und ihren Zwängen auf völlig neue Nutzenversprechen. Prof. Dr. Karin Schnitker zeigt die Methoden am Beispiel der Fleischwirtschaft.

Wäre es nicht schön, Lebensmittel für einen Markt zu produzieren, der noch nicht von anderen Branchenunternehmen erkämpft wurde? Auf dem sich Wettbewerber noch keinen harten Kampf um die Kostenführerschaft oder die Differenzierung beim Kunden liefern? Auf dem man die Rahmenbedingungen noch selbst mitbestimmen kann?

Prof. Dr. Karin Schnitker

Als „Blaue Ozeane“ bezeichnen die zwei französischen Wissenschaftler W. Chan Kim und Renée Maubourgne solche Märkte in ihrem Modell, mit dem Geschäftsmodelle entwickelt werden. Es handelt sich dabei um noch nicht erschlossene Märkte, die von der Erzeugung von Nachfrage und der Aussicht auf profitables Wachstum definiert werden. Das Gegenstück bilden die „Roten Ozeane“. Das sind bestehende Märkte, in denen es darum geht, den Wettbewerb zu bekämpfen, die Nachfrage zu steigern und die eigenen Kosten zu senken.

Blaue Ozeane bekommen in vielen Branchen heute eine stärkere Bedeutung, weil wir einen Selbstversorgungsgrad von über 100 % haben. Die Nachfrage wird also durch das Angebot überholt. Der Erfolg der Vergangenheit wird zum Fluch. So erlebt es derzeit die Fleischwirtschaft. Neue, non-animal-protein-erzeugende Unternehmen kreieren an der Fleischwirtschaft vorbei neue, „blaue“ Märkte. An diesem Beispiel möchte ich ein paar dieser Werkzeuge vorstellen, die bei der Erschließung neuer Märkte helfen können.

Fleischwirtschaft: Früher, heute, morgen

Ein Roter Ozean, der mal als Blauer Ozean begonnen hat, ist der Rind- und Schweinefleischmarkt. In der heutigen Massenproduktionslogik gibt es ihn seit etwa 100 Jahren, als die Swift & Company‘s Meat Packing House in Chicago erstmals Schlachtkörper in Fließbandfertigung bearbeitete. In etwa der gleichen Zeit wurde in den USA die Massenfertigung der Konservendose und kurz danach des Kühlschranks erreicht. Diese Produkt- und Prozessinnovationen ermöglichten eine zentrale Fertigung großer Mengen Fleisch an einem Standort, fern vom Verbraucher. Der handwerkliche Fleischermarkt wurde damit disruptiert. Der Massemarkt war geboren. Der Verbraucher bekam standardisierte Ware zu einem günstigen Preis.

Viele Verbraucher konnten sich dadurch überhaupt erst leisten, regelmäßig Fleisch zu konsumieren. Heute stagniert die Fleischnachfrage in den hochentwickelten Staaten. In vielen TOP-1-Produktionsländern wie Deutschland sind die Produktionsressourcen Boden, Wasser und Luft mehr als ausgeschöpft. Der Markt wird durch Oligopole getragen. Bewegung ist kaum noch möglich und neue Konkurrenten betreten den Markt nur selten. All das zeichnet einen tiefroten Ozean aus.

Was bedeutet das für den Landwirt?

Viele Schweinehalter denken derzeit über neue Geschäftszweige nach. Im f3-Netzwerk warten frische Ideen. (Foto: Schildmann)

Heute ist auch ein Landwirt in Deutschland und Europa in vielen Fällen stark festgelegt in diesen Roten Ozeanen. Aus einer globalen Perspektive betrachtet, schwinden seine Wettbewerbsvorteile bzw. sind nahezu ausgereizt. Neue Technologien wie autonome Geräte sind mit hohen Fixkosten verbunden und benötigen neben einer Mindestgröße des Betriebes zumindest im Moment auch „menschenleere“ Gebiete und legere Gesetzgebung.

Mehr Tierwohl bedeutet mehr Kosten. Bei Fleischersatzprodukten kommt gar kein Tier zum Einsatz – die Mehrkosten für eine aufwendigere Haltung werden gespart.

Prof. Dr. Karin Schnitker

Der letzte Schwung für den blauen Ozean war vermutlich die Bioenergieerzeugung. Es entstand ein neuer, dezentraler Energiemarkt. Denn durch die Innovation erneuerbarer Energiequellen wurde dem Verbraucher erst die Möglichkeit gegeben, den Anbieter wechseln zu können oder gar energieautark zu werden.

Fleischalternativen schaffen neuen Markt

In den vergangenen Jahren erschienen neue Unternehmen auf der Bildfläche. Sie stellen auf Basis von nicht-tierischen Rohstoffen Burger Pattys her, die geschmacklich und in Bezug auf Textur, Farbe und Verarbeitungseigenschaften normalen Rindfleisch-Pattys ähneln. Damit verfolgen die Unternehmen das Ziel, eine neue Nachfrage zu erschließen und den direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten auszuhebeln. Deutlich wird dieser Zusammenhang beim Thema Tierwohl: Mehr Tierwohl bedeutet mehr Kosten. Bei den Fleischersatzprodukten kommt gar kein Tier zum Einsatz – die Mehrkosten für eine aufwendigere Haltung werden gespart.


Im Folgenden erörtere ich einige der Werkzeuge hinter der beschriebenen Entwicklung: Strategien zur Eroberung Blauer Märkte (SEO).

Schritt 1: Kernlogik erfassen

Abb. 1: Erweiterung der Kosten-Nutzen-Kurve durch Blaue Ocean-Strategie (Mauborgne, R./Chan Kim, W., 2015).

Die strategische Ausrichtung von Unternehmen lässt sich in der Regel an wenigen, in der Branche bedeutsamen Erfolgsfaktoren kategorisieren. Je nach Kosten-Differenzierungsausrichtung richten sich Unternehmen im Hinblick auf den Innovationsgrad aus. Dadurch kann häufig das strategische Verhalten von Teilnehmern im Markt in Muster geclustert werden. Unternehmen, die einen Blue Ocean kreieren, setzen sich in einigen und bewusst nicht allen Erfolgsfaktoren ab: Einige Pioniere setzen auf ähnliche Muster, wie z. B. „Beyond Meat“ und „Impossible Foods“. Die beiden amerikanischen Start-ups stellen vegane Burger Pattys her. Andere Pioniere setzen sich voneinander ab, wie etwa „Redefine Meat“ mit dem 3-D-Druck von veganem Fleisch. Gegenüber den beiden zuvor genannten Unternehmen ermöglicht dies wiederum andere Nutzenkurven, weil sie wirklich ein Stück Fleisch imitieren und es nicht mit verarbeiteten Produkten ersetzen.

Schritt 2: Von Siedlern, Migranten und Pionieren

Abb. 2: Grobe Strategische Kontur der Wertschöpfungskette Schweine-/Rindfleisch in Bezug auf unterschiedliche Produkte wie Würste, Pattys, unverarbeitete Teilstücke (Schnitker, K., 2020 i. A. an Mauborgne, R./Chan Kim, W., 2015).

Um zu verstehen, wie Märkte funktionieren und welche Rolle der Wettbewerb einnimmt, kategorisiert man die auf dem Markt agierenden Unternehmen in eine strategische Landkarte hinsichtlich der Fragen, wie sie Wert für den Kunden schaffen und wie ihre Innovationsstrategie aussieht. Man erkennt, welche Wettbewerbslogik herrscht. Das heißt: Welche Faktoren, Produkte, Services, Differenzierungsmerkmale nutzt die Konkurrenz zurzeit, um sich abzugrenzen? Was bekommen die Kunden gegenwärtig? Auf der horizontalen Achse wird abgebildet, welches die wichtigsten Einflussfaktoren sind und wie der Wettbewerber sich strategisch aufstellt. Auf der vertikalen Achse wird die Ausprägung des Faktors dargestellt (niedrig/hoch).

  1. Siedler: Im bestehenden Markt bleiben: In unserem Beispiel sieht sich die konventionelle Landwirtschaft, die Schlachtbranche sowie der Präsenzhandel des Lebensmitteleinzelhandels stark darin, den heutigen Markt zu beherrschen. Die Akteure konkurrieren untereinander mit denselben Produkten und Dienstleistungen. Diese Gruppe nennt man „Siedler“. Sie bedienen den Markt mit „Me-too“-Produkten.
  2. Migranten: Im bestehenden Markt höheren Kundennutzen entwickeln: Eine weitere strategische Gruppe, die „Migranten“, gehört zwar noch zum bestehenden Markt. Migranten-Unternehmen erkennen jedoch, dass der Kunde andere Nutzenversprechen sucht. Sie versuchen, das bestehende Wertangebot zu verbessern. Dies ist z. B. in der Vergangenheit durch Tierwohl bezogene Haltung, Bioproduktion, Rückverfolgbarkeit und regionale Vermarktung umgesetzt worden.
  3. Pioniere: komplett neues Wertangebot auf „Blauen Ozeanen“: Pioniere sind im heutigen Markt durch eine Wettbewerbsanalyse gar nicht zu finden. Sie bauen die blauen Ozeane auf, weil sie die Wertangebote komplett neu ausrichten. Das sind z. B. im Reagenzglas durchgeführte, zellbasierte Fleisch-Produktion oder 3D-Druck von Fleisch.
Im Anschluss Abb. 3.: Landkarte strategischer Gruppen in einer Branche (Mauborgne, R./Chan Kim, W., 2015).

Neuen Nutzen entwickeln: Was kunden wollen

Im Methoden-Baukasten folgt nach der Wettbewerbsbetrachtung die Kundenbetrachtung. Mithilfe des „4-Aktionen-Quadrats“ blicken wir auf den Käufer: Wer bestehenden Kunden Alternativen zum Wettbewerb bieten und neue Kunden ansprechen möchte, muss sein Nutzenbündel verändern. Dazu gibt es vier Leitfragen, die zu einer neuen Nutzenkurve führen, die wir am Beispiel „pflanzenbasierter Fleischersatz“ durchgehen (siehe Abb.):

  • Eliminierung: Es kommt kein tierisches Protein zum Einsatz. Die Stufe des Landwirts in der Wertschöpfungskette sowie ein möglicher Imageschaden durch Skandale in der Tierhaltung und dem Transport werden eliminiert.
  • Reduktion: Der Aufwand an Wasser, Boden, CO2-/Methanausstoß wird reduziert. Ebenso die Abhängigkeit und Standortgebundenheit durch die notwendige Nähe zwischen Tierhaltung und Schlachtstätte.
  • Steigerung: Zurzeit liegt der Preis der Ersatzprodukte deutlich über dem normaler Rindfleischpattys: 100 Gramm kosteten etwa 2,20 € im Vergleich zu üblichen Preisen von 0,7 bis 1,20 € für andere vegane Pattys oder übliche Fleischburger.
  • Kreation: Gegenüber anderen veganen Fleischersatzprodukten wurde zum Beispiel Häm eingesetzt: ein mittels Hefe gewonnenes Molekül des roten Blutkörpers, wodurch der ähnliche Geschmack und das saftige Aussehen entsteht.
Abb. 4: Mithilfe des „4-Aktionen-Quadrats“ blicken wir auf den Käufer.

Warum kaufen Kunden das Produkt?

Um ein klareres Bild über die funktionalen und emotionalen Kaufmotive zu erhalten und um nachhaltige Trends zu entdecken, kann ein weiteres Werkzeug angewendet werden: die sog. Customer Journey Map. Dies ist ein Erfahrungszyklus der Käufer von jedem Schritt des Wertschöpfungszyklus. Hier werden Rubriken wie Kaufentscheidung, Lieferung, Benutzung, notwendige Ergänzungen zum Produkt/zurDienstleistung, Instandhaltung und Entsorgung untersucht. Sowohl die Wertangebote der Wettbewerber als auch die der neuen Strategie für den blauen Ozean werden untersucht: im Hinblick auf Kundenproduktivität, Einfachheit, Risiko, Spaß, Image, Nachhaltigkeit usw. Dazu werden nützliche Leitfragen geboten.

Kaufentscheidung Siedler: Im konventionellen Fleischmarkt wird die Kaufentscheidung des Kunden meist unter Vertrauensaspekten und Informationsasymmetrie getätigt. Der Kunde muss Siegeln vertrauen. Meist muss er das Produkt selbst im LEH abholen. Es ist umfänglich verpackt. Die Nachhaltigkeit ist in Bezug auf das Produkt, die Transporte, die Verpackungen etc. begrenzt oder nicht gegeben.

Kaufentscheidung Migranten: Nicht viel anders ist es bei den Produkten der Migranten. Immerhin sind hier Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt. Aber der Verbraucher muss in der Regel Siegeln vertrauen. Denn Nachhaltigkeit schmeckt man kaum. Selbst beim Besuch des Hofes muss man vertrauen, dass das Tier nicht nur heute auf der Wiese stand.

Kaufentscheidung Pioniere: Die veganen Wurst- und Hackfleisch-Produkte der Pioniere verändern den Erfahrungszyklus des Verbrauchers. Bei ihnen muss er über Tierwohl und Umweltbelastung gar nicht mehr nachdenken, weil dem Produkt immanent ist, in diesen Nutzenkriterien besser zu sein, als die Siedler- und Migranten-Produkte. Blickt man noch weiter in die Zukunft der Pioniere, entsteht durch den 3-D-Druck von Fleisch wieder eine neue Option: Das theoretisch auf die einzelnen Bedürfnisse eines Kunden anpassbare Steak. Diese Innovation ist noch in der Entwicklung und zunächst werden wohl eher Ergänzungsmittel oder bestimmte gesundheitliche Bestandteile wie Omega-3-Fettsäuren etc. integriert. Aber im Grunde können Kunden sich ein grünes Steak mit dem Logo ihrer Firma drucken lassen, was nach Algen schmeckt. Vielleicht stehen künftig im Schweine- oder Rinderstall dann Drucker – und keine Tiere mehr.

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht. Wohin sie führen, ist bei derartig mutigen Innovationen offen. Die Werkzeuge zur Entwicklung „Blauer Ozean Strategien“ sind beim Innovieren nützlich und anwendbar für jeden Landwirt und jedes Unternehmen.